Die drei goldenen “R” guter Führung

Autorin: Marion Ketteler
Kategorie: Kanzleiführung
Lesedauer: 5 Minuten

Chefs in Kanzleien üblicher Größe sind in der Regel Alleskönner:

Sie kennen sich bestens in Ihrem Fach aus, können mit der EDV im Büro umgehen, beruhigen Mandanten und Behörden, gehen mit zu wichtigen Bankterminen und sind für alle Fragen auch außerhalb des Steuerrechts ein gefragter Ansprechpartner.

Kein Wunder also, dass sich so viele Chefs gute Führung attestieren aber im Grunde keine Ahnung haben, wie und was sie da eigentlich machen.

Wenn die Kanzlei im Aufbau ist und die Anzahl der Mitarbeiter noch an einer Hand abzählbar ist, ist Führung in der Regel noch kein großes Problem.

Meistens kennen sich Mitarbeiter und Führungskraft gut oder haben schon vorher zusammengearbeitet.

Oft entwickeln sie gemeinsam Kanzleistruktur und Organisation.
Sicherlich mag es auch hier schon nützlich sein, sich mit guter Führung auszukennen, aber die Notwendigkeit ergibt sich aus dem Alltag eher nicht.

Anders wird das, wenn das Team wächst.
Wenn mehr als zehn Mitarbeiter in der Kanzlei tätig sind, läuft Führung nicht mal eben nebenher.

Führung wird damit, auch bei sehr gutem Betriebsklima, zu einer zusätzlichen Chefaufgabe, die es ernst zu nehmen gilt.

Mit den drei goldenen “R” haben Sie die Aufmerksamkeit auf dem Wesentlichen.
Das heißt nicht, dass Sie damit fein raus sind, wenn hier alles rund läuft.

Doch dazu in einem kommenden Beitrag mehr.

Konzentrieren wir uns hier auf die drei wesentlichen Bereiche:

Rahmen, Rollen, Regeln

Rahmen

Hiermit meine ich das Verständnis und die Vermittlung der Organisationsstruktur der Kanzlei.

Wie ist die Unternehmenskultur?
Was sind wichtige Werte, nach denen sich das Handeln aller ausrichtet?
Wie wird innerhalb des Teams und nach außen kommuniziert?
Wie möchte die Kanzlei wahr genommen werden?

Mitarbeiter, die diese Bedingungen mit entwickelt haben, haben sie oft so sehr verinnerlicht, dass ihr Handeln danach selbstverständlich ausgerichtet ist.
Neue Kollegen wissen und kennen diese aber nicht.

Oft ist das auch nicht so ganz leicht in Worte zu fassen:

Was bedeutet bei uns Unternehmenskultur?

Ist es die Möglichkeit, in der Mittagspause gemeinsam zu essen oder ist es die Art und Weise, wie wir uns am Telefon melden?
Sicherlich beides und noch viel mehr.

Hilfreiche Fragen können sein:

• Was ist uns in unserer Zusammenarbeit besonders wichtig und was völlig unwichtig?
• Welchen Handlungsspielraum hat jeder Einzelne und wo ist es wichtig, sich immer gleich zu zeigen?
• Wie wollen wir von unseren Mandanten wahrgenommen werden?
• Auf welche Weise treten wir nach außen auf?
• Wieso sehen unsere Büroräume so aus, wie sie aussehen?

Aber auch:

• Welche Arbeitsformen gibt es bei uns?
• An welche Bedingungen ist was geknüpft?
• Wie definiert man bei uns Teilzeit?
• Welche unterstützenden Systeme gibt es noch, für die Kanzlei sein Bestes zu geben?

Dieser Bereich hat viel mit der Vision, Mission, den Zielen und den Strategien der Kanzlei zu tun. Machen Sie sich die Mühe und definieren Sie diese. Das schafft Klarheit und Transparenz für alle.

Tipp: Machen Sie einen Workshop!

Machen Sie einen Workshop, um Ihre Ziele, Ihre Mission und Vision zu definieren. Dann schreiben Sie das direkt auf Ihre Homepage.
Ihre Mandanten und Besucher können sofort erkennen, was Ihnen wichtig ist und wonach Sie streben.
Das stärkt das Vertrauen und die Zusammenarbeit.

Hüten Sie sich jedoch vor allgemeinen Leitbildern, die sich immer gleich lesen.
Nutzen Sie vielmehr die Chance, sich und ihr einzigartiges Unternehmen individuell darzustellen.
So fühlen sich Ihre Mitarbeiter und Mandanten viel mehr mit Ihnen verbunden, weil sie ein Teil des Systems sind.

Rollen

Na ja, Sie sind der Chef und alle anderen sind Ihre Angestellten.
So weit so einfach.

Leider nicht.

An Ihre Rolle als Führungskraft sind Erwartungen geknüpft:

Die Ihrer Mitarbeiter und ihre eigenen.

Das gilt auch umgekehrt:

Auch Sie haben bestimmte Erwartungen an Ihre Mitarbeiter und wahrscheinlich an jeden andere.

Und sie haben auch eigene Erwartungen an sich und ihre Arbeit.
Sie sehen schon, gar nicht so leicht, dem allen en passent gerecht werden zu wollen.

Setzen Sie sich mit sich und Ihrer Führung(sverantwortung) auseinander.

Will sagen: machen Sie sich Gedanken, welche Art Führungstyp Sie sind:

Sind Sie der collaborative Führer, der gerne sein Team an seinen Gedanken Teil haben lässt und Entscheidungen innerhalb der Gruppe fällen möchte oder sind Sie eher der autoritäre Typ, der gerne eigene Entscheidungen fällt und wenig bis keine Gruppenentscheidungen toleriert.

Das ist wichtig zu wissen.

Oder sind sie ein ganz anderer Typ?
Reflektieren Sie sich, fragen Sie Ihr Umfeld und lernen Sie sich selber gut kennen.

Sie sollten auch wissen, wie Ihre Mitarbeiter ticken:
Was für den einen gut ist, kann für den anderen total falsch sein.

Wenn ich zwei Menschen gleich führe, behandele ich einen ungerecht.

Wichtig ist, sich klar zu machen, dass jeder immer in seiner Rolle agiert.

Hierarchie ist jedem bewusst und Teil seines Verhaltens.

Wenn Sie ein bestimmtes Verhalten bei Ihren Mitarbeitern kritisieren, wird das eher akzeptiert als wenn ein Mitarbeiter ein Verhalten von Ihnen kritisiert.

Beschäftigen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern:

Finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist, welche Ansprache sie bervorzugen, wozu sie bereit sind und was gar nicht geht.

Wer benötigt wieviel Zeit von Ihnen?

Wer tauscht sich gerne mit Ihnen aus und wer nicht?

Von wem wissen Sie was?

Je mehr Details Sie von Ihren Mitarbeitern wissen, desto besser können Sie sie führen.

Sie merken schon:
Führung passiert nicht einfach nebenbei und braucht Zeit und Aufmerksamkeit.

Regeln

Damit meine ich nicht nur, dass man morgens pünktlich zum Dienst erscheint.
Ich meine vielmehr die versteckten Regeln, die niemand öffentlich ausspricht, aber allen bekannt sind.

Ein Praxisbeispiel:

Eine Steuerberaterin hatte folgendes Problem:
Sie kam kaum noch zu ihrer eigentlichen Arbeit, weil immer wieder Mitarbeiter ihres Teams zu ihr kamen, um Hilfe zu erbitten.

Da ihr Kollegialität und Hilfsbereitschaft wichtig waren, half sie, wo sie nur konnte.
Mit dem Ergebnis, dass sie zu ihrer eigentlichen Tätigkeit nur noch außerhalb der gewöhnlichen Öffnungszeiten kam, weil bald jeder mit seinen kleinen und großen Problemen zu ihr kam.

Zuletzt war sie völlig entnervt und hatte keine Erklärung für das Verhalten ihrer Mitarbeiter.

Erstaunlich fand sie zudem, dass sich auch die neuen Mitarbeiter in der Reihe anstellten und sie um ihre Meinung und Hilfe baten, obwohl sie diese nicht mehr von sich aus anbot.

Ihre Wertvorstellungen guter Führung lauteten:
Ich bin hilfsbereit, kollegial, nett und unterstütze meine Kollegen und Mitarbeiter.

So weit, so gut.

Dass das ehrbare Werte sind, lässt sich nicht bezweifeln.

Zudem war ihr wichtig, dass ihre Mitarbeiter sich weiterentwickelten.
Sie war der Ansicht, wenn sie ihre Unterstützung anbietet, traut sich der Mitarbeiter auch schwierige Sachverhalte anzugehen, weil er sich ja ihrer Unterstützung gewiss ist.

Merkwürdig fand sie, feststellen zu müssen, dass die Fehlerhäufigkeit zunahm und sich die Bereitschaft zur Übernahme komplexer Fälle nicht erhöht hat.

Was war geschehen?

Was sie als kollegiale Unterstützung empfand, kam völlig anders bei ihren Mitarbeitern an.
Sie interpretierten ihr Verhalten so, dass es ihr offensichtlich wichtig ist, über alles im Detail informiert zu werden und nur eigene Entscheidungen zuzulassen.
Sonst würde sie ja nicht immer so bereitwillig Zeit und Mühe in jede einzelne Frage investieren, obwohl sie so viel zu tun hat.

Die Selbstständigkeit der Mitarbeiter ging so immer weiter zurück.
Neue Mitarbeiter adaptieren solche Verhaltensweisen, weil sie ja Teil des Systems sein wollen.
Also verhalten sie sich genauso wie die Kollegen.
Selbst wenn sie die Sinnhaftigkeit nicht erkennen.

Die Mitarbeiter kamen, weil sie sich eigene Entscheidungen nicht mehr zutrauten.
Sie erkannten auch nicht, dass sie eigentlich in der Lage wären, komplexere Sachverhalte eigenständig zu lösen, weil sie längst die Verantwortung für ihren Arbeitsbereich an die Vorgesetzte abgegeben hatten.

Die Regel lautete:
Geh mit jedem Problem zur Chefin.
Sie will alle selber lösen.
Du darfst dich nicht selbst kümmern und keine Verantwortung übernehmen.

Für beide Seiten kein gutes Ergebnis.
Die Mitarbeiter werden geschwächt und die Vorgesetzte ist total überlastet, weil sie natürlich nicht die Arbeit von zehn Mitarbeitern schaffen kann.

Nach dieser „Regel“ verhielten sich alle, obwohl sie zu keinem Zeitpunkt ausgesprochen wurde.

Gute Führung erkennt solche Abhängigkeiten und ist auch in der Lage, sie zu verbessern.

Die Steuerberaterin kann mittlerweile wieder in Ruhe und zu den üblichen Geschäftszeiten arbeiten, weil ihre Mitarbeiter wieder selber die Verantwortung übernommen haben.

Tipp: Lassen Sie sich helfen!

Holen Sie sich Unterstützung ins Haus, wenn Sie bei Ihnen Verhaltensweisen feststellen, die Sie ändern möchten aber nicht wissen, woher sie kommen oder wie sie zu ändern sind.
Da hilft ein Blick von außen ungemein.
Und das richtige Know-how, damit umzugehen.

Regeln sind aber auch die Instrumente, die in der Führung angewandt werden:

Konfliktmanagement, wertschätzende Kommunikation und gutes Feedback gehören dazu.
Oder auch ein konstruktives Fehlermanagement.

Damit gute Führung gelingt, müssen Sie sich mit diesem Bereich beschäftigen. Besuchen Sie Seminare, lassen Sie sich coachen, lesen Sie Bücher. Was auch immer: machen Sie sich fit für Ihre gute Führung.

Wenn Sie ein Augenmerk auf diese drei “R” haben und sich in diesen Themen aus- und weiterbilden, sind Sie auf einem sehr guten Weg eine sehr gute Führungskraft zu sein.

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Bildnachweis:
Hand: Bruno Glätsch /Pixabay
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