Mit dieser 6-Schritte-Strategie machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Ihren besten Beratern

Ein Hinweis vorweg:
In diesem Artikel geht es nicht um rechtsmissbräuchliche Beratung von Mitarbeitern bei steuerlichen Fragestellungen, die Vorbehaltsaufgaben des Steuerberaters sind.

Es geht um die Befähigung von Mitarbeitern, Beratungsanlässe zu erkennen und Beratungsleistungen (gfls. gemeinsam mit Steuerberatern) zu entwickeln.

Ob diese später von angestellten Steuerberatern, den Kanzleiinhabern selber oder z.B. bei IT-Beratungen durch IT Experten ausgeführt werden, ist nicht Gegenstand des Artikels.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter auch zu Beratern Ihrer Mandanten machen möchten, habe ich etwas für Sie!

Die 6-Schritte-Strategie!

Mit dieser Strategie legen Sie den Grundstein für eine neue Form der Mandantenberatung:

  • exakt auf die aktuellen Bedarfe des Mandanten ausgerichtet
  • Beratung durch die besten Spezialisten Ihrer Kanzlei
  • schnell und vorausschauend

Damit schaffen Sie nicht nur Mehrwert für Ihre Mandanten, sondern auch für Ihre Mitarbeiter und Ihre Kanzlei.


Hier schon einmal die 6 Schritte für eine erste Übersicht:

  • Initiierung
  • Nutzendarstellung
  • Ressourcenklärung
  • Themen, Verantwortliche und Teams finden
  • Teamverantwortliche bestimmen
  • Projektleitung festlegen

Stellen Sie sich vor:
Ein ganz normaler Arbeitstag in Ihrer Kanzlei:


Sie als Kanzleiinhaber gehen durch die Gänge und bekommen mit, wie eine Ihrer angestellten Steuerberaterinnen mit einem Mandanten telefoniert und einen wichtigen Sachverhalt klarstellt.

Mittags klopft es an Ihre Bürotür und ein Kollege aus dem Jahresabschluss fragt nach, ob Sie sich den neuesten Entwurf des Beratungspakets anschauen möchten, den das Team gerade entwickelt hat.

Nachmittags meldet sich ein Mandant bei Ihnen, nur um sich für die grandiose IT-Beratung zu bedanken, die ihn vor großem finanziellen Schaden bewahrt hat. Er lobt ausdrücklich den Mitarbeiter, der beraten hat und teilt mit, dass er Ihre Kanzlei schon deswegen weiterempfohlen hat.

Abends werden Ihnen, wie gewohnt, die Rechnungen zur Unterschrift vorgelegt und Sie stellen fest, dass ein großer Anteil der Rechnungen aus Beratungsleistungen besteht.

Was sich wie ein Märchen liest, kann Realität werden.
Auch in Ihrer Kanzlei.

Um in der Märchensprache zu bleiben:
Einen Frosch müssen Sie nicht küssen und an die Wand werfen um Ihr Ziel zu erreichen, aber märchenhaft leicht werden Sie diesen Zustand auch nicht erreichen.
Erstrebenswert ist der Zustand aber allemal!

Was hält Sie ab?

Mitarbeiter in Steuerberatungskanzleien sind eines ganz gewiss nicht:
Verkaufstalente
Machen wir uns nichts vor.
Sie sind in ihren Persönlichkeitsstrukturen echte Dienstleister, die nicht selten zusätzlich mit einem Helfersyndrom ausgestattet sind und ihre Mandanten vor den Finanzbehörden und anderer Institutionen bewahren wollen. Sie hegen und pflegen die Beziehung zu „ihren“ Mandanten und kennen neben den geschäftlichen Bereichen nicht selten auch die privaten Verhältnisse gut.

Zudem existiert in ihren Köpfen eine scharfe gedankliche Trennung zwischen Bearbeitung und Beratung.
Schon in der Ausbildung und mit gesammelter Berufserfahrung erleben sie tagtäglich, dass sie diejenigen sind, die die Buchhaltungen, Steuererklärungen und Jahresabschlüsse erstellen und bearbeiten.
Die entstandenen Ergebnisse zu besprechen, ist Aufgabe der Kanzleileitung.
Je größer die Kanzlei ist, desto deutlicher tritt diese Aufgabentrennung zutage.

Auch der Mandant erlebt immer nur die Chefs als Beratende.

Sie sehen schon:
Mal eben geht das nicht!

Sie brauchen eine Strategie, mit der Sie Ihr Ziel erreichen können.


Das, was Sie vorhaben, ist GROß. Das ist nicht mal eben eine kleine Programmänderung oder mit einer schlichten Anweisung: „Bitte ab jetzt die Mandanten besser beraten." getan.

Das ist ein Paradigmenwechsel. Und weil das so ist, braucht es die beste Unterstützung und Förderung, die er nur bekommen kann und das sind  ***Trommelwirbel ***: Sie!

Sie als Kanzleiinhaber oder Führungskraft müssen dieses Novum als Projekt initiieren und begleiten. Das bedeutet nicht, dass Sie es (kleinteilig) führen müssen.
Aber Ihr Engagement entscheidet darüber, ob der Paradigmenwechsel gelingt oder alles im Sande verläuft.

Sie bestimmen über Zeit und Geld. Die wichtigsten Ressourcen in einem Projekt. Ja, Sie haben richtig gelesen. Im Projekt. Nichts anderes als ein internes Projekt ist so ein Paradigmenwechsel. Und wenn Sie auch nur ein wenig von Projektmanagement verstehen, wissen Sie, was Sie tun müssen, um Ihr Ziel erreichen.
Wenn nicht, macht das gar nichts. Dafür haben Sie ja mich!

Deswegen geht es jetzt hier auch direkt mit meiner 6-Schritte-Strategie weiter. So haben Sie quasi Ihre Anleitung für Ihr Projekt fertig und können gleich loslegen.

Sie initiieren das Projekt, indem Sie Ihre Mitarbeiter dafür begeistern und gewinnen!

Vielleicht geben Sie ihm noch einen knackigen Titel, damit es nicht so bürokratisch klingt. Also statt „Projekt zur Initiierung und Entwicklung des neuen Geschäftsbereichs Beratungsleistungserbringung durch Mitarbeiter der Kanzlei XY“ lieber kurz „Mehrwert durch Mitarbeiterberatung“.

Beliebt sind auch, wieso auch immer, Tiernamen als Abkürzungen (vgl. Biber, Elster etc.).
Ein Tier namens MdM kenne ich allerdings nicht.

Die Initiierung heißt im Projektmanagement-Sprech „Kick off“. Ist aber nicht so wichtig. Hier treffen sich entweder alle Mitarbeiter des Projektteams oder es geht um die Vorstellung des Projekts.
Planen Sie dafür ruhig einen ganzen Tag ein. Sie werden sehen, es gibt viel zu tun!

Da Ihre Mitarbeiter ja noch nichts von ihrem Glück ahnen, kann es sich bei Ihrer Veranstaltung nur um die zweite Variante handeln.

Sie laden also alle Mitarbeiter ein und beginnen Ihre Veranstaltung damit, dass Sie Ihre Idee präsentieren. Und das machen Sie wie folgt:

Zweiter Schritt: Nutzendarstellung

Wie überzeugen Sie nun die Mitarbeiter von Ihrer tollen neuen Geschäftsidee?
Indem Sie den Nutzen darstellen.

Der Nutzen für den Mandanten liegt auf der Hand:

Er bekommt eine auf seine Bedarfe abgestimmte hoch qualifizierte Beratungsleistung zum besten Zeitpunkt, damit er entweder für eine aktuelle Situation oder für die Zukunft gute Entscheidungen treffen kann. Diese Beratungsleistung wird von demjenigen erbracht, der Spezialist auf diesem Gebiet ist und die rechtliche Berechtigung dazu hat.

Der Nutzen für die Kanzlei auch:


Wenn die Kanzlei besser berät, fühlt sich der Mandant besser betreut und die Kundenbindung wächst. Das führt auch zu besserem Empfehlungsmarketing. Die Kanzlei kann sich auf dem Markt der Mitbewerber besser positionieren und bekommt mehr oder bessere Mandanten und Mitarbeiter. Die Qualifizierung der Mitarbeiter steigt, weil diese sich viel intensiver mit ihrem Aufgabengebiet auseinandersetzen. Die Rentabilität der Kanzlei wächst oder kompensiert Bereiche, die nicht (mehr) so gute Erträge bringen. Die Kanzlei reagiert auf die Veränderungen in der Branche und ist in der Lage, neue Produkte zu entwickeln, um damit weiter auf dem Markt bestehen zu können.

Schwieriger wird es mit dem Nutzen für den Mitarbeiter:


Denken Sie daran, dass er Dienstleister und Kümmerer und kein Verkäufer ist.
Der Mitarbeiter bekommt durch die Entwicklung passender Beratungsprodukte aber die Möglichkeit, „seine“ Mandanten noch besser, umfassender, spezifischer, genauer….(Sie wissen schon) zu beraten. Das könnte einige überzeugen.

Zudem erwirbt er mehr Expertenwissen, was ihn zu einer besseren Beratung seiner anderen Mandanten verhilft. Vielleicht wird er auch zum Fachexperten der Kanzlei in diesem Gebiet und kann sein neu erworbenes Wissen an die Kollegen weitergeben.

Praxistipp:

Nutzen Sie den Workshop und arbeiten Sie gemeinsam an den unterschiedlichen Nutzungsversprechen. Das stimmt Ihre Mitarbeiter auf das Thema ein und Sie müssen sich nicht den Kopf zerbrechen, wie Sie Ihre Mitarbeiter überzeugen.

Die Hürde, die Sie hier nehmen müssen, ist nicht, Beratungsleistungen zu entwickeln-
das machen qualifizierte Mitarbeiter gerne, weil sie ja gerade den Mandantennutzen im Blick haben.

Das Problem liegt in der „Anpreisung“ und Durchführung der Beratungsleistung.
Darum geht es aber zu diesem Zeitpunkt gar nicht.

Im Kick-off wollen Sie die Mitarbeiter begeistern, mitzumachen und Produkte zu kreieren.
Diese Botschaft muss deutlich ankommen.
Gegen die Bedenken habe ich später noch Tipps für Sie.

Sie möchten Mitarbeiter finden, die Lust (und Zeit) haben, sich für das Projekt einzusetzen und den Prozess anzutreiben.

Je nachdem, ob Sie Beratungsprodukte aus jedem Fachbereich entwickeln lassen oder mit einem starten wollen, ist es sinnvoll, Teams zu bilden, die sich gemeinsam um die Entwicklung des neuen Produktes kümmert.

Sicherlich werden Sie sich schon im Vorfeld genau überlegt haben, wieviel Budget Sie zur Verfügung haben. Hier geht es neben Geld aber vor allen Dingen auch um die Ressource Zeit:

Jetzt ist genau der richtige Zeitpunkt, festzulegen, wieviel Zeit jeder Mitarbeiter investieren darf und wie die vielleicht entstehende zusätzliche Belastung kompensiert wird. Niemand wird sich auf etwas Neues einlassen, wenn es einfach hinzukommt, wo doch alle schon am Anschlag arbeiten.

  • Was sollen die Verantwortlichen genau entwickeln?
  • Soll es erst ein Entwurf werden oder schon ein ziemlich fertiges Konzept?
  • Wann soll das geschehen und bis wann soll es fertig sein?
  • Sollen sich die Teams selbstständig organisieren?
  • Wie gehen Sie mit Verhinderungen um?
  • Was passiert mit den anderen Tätigkeiten, die der Mitarbeiter eigentlich in dieser Zeit machen würde?
  • Wer übernimmt?
  • Was bleibt liegen?

Je genauer und verbindlicher Sie hier an dieser Stelle sind (und sich auch daranhalten), desto eher wird das Projekt gelingen.

Im Kick-off Workshop können Sie Ihre Mitarbeiter auch nach einer Einschätzung  fragen, wieviel Zeit sie wohl benötigen oder bereit sind, zu investieren.
Je höher zu Beginn schon die Mitarbeiterbeteiligung ist, desto bessere Ergebnisse werden Sie erzielen.

Vierter Schritt: Jetzt wird es ernst: Themen, Verantwortliche und Teams finden

Wenn Ihre Mitarbeiter eine Vorstellung haben, worum es gehen soll und alle Rahmenbedingungen geklärt sind, geht es jetzt darum, Mitstreiter zu finden.
Wenn Sie in Abteilungen wie Fibu, Lohn und Jahresabschluss arbeiten, können Sie überlegen, ob sich Teams aus diesen Abteilungen finden lassen, die Lust haben, gemeinsam Neues zu entwickeln.

Wenn Ihre Mitarbeiter überwiegend Generalisten sind, sich aber für ein Thema interessieren, kann das auch ein Weg sein, im Projekt mitzumachen und Themencluster zu bilden.

Wichtig:
Noch einmal: Es geht zum jetzigen Zeitpunkt überhaupt nicht darum, festzulegen, wer die entwickelten Beratungen anbietet und ausführt! Es geht jetzt nur um die Entwicklung! Das minimiert die Angst mitzumachen und sich einzubringen erheblich.

Die Mitarbeiter können sich jetzt untereinander austauschen oder Themen entwickeln, zu denen sie gerne ein Beratungsprodukt entwickeln würden.

Wenn sich Themen und Gruppen gefunden haben, ist der nächste Schritt, einen Hauptverantwortlichen zu bestimmen, der sein Team repräsentiert und der zentrale Ansprechpartner ist. Das macht die spätere Zusammenarbeit viel leichter.

Wenn alle Teams gefunden sind, ist das Ziel des Kick-offs (fast) erreicht.

Als letzten Schritt des Tages können Sie noch einen Projektverantwortlichen küren, wenn Sie das nicht selber sein möchten (und das empfehle ich Ihnen dringend).

Vorteil für Sie: Sie müssten sich nur mit diesem einen Mitarbeiter absprechen.
Wenn Sie sich für diese Vorgehensweise entschließen, gilt hier wie oben:

Klären Sie die genauen Aufgaben und stellen Sie die Ressourcen bereit.
Wenn Sie am Tag des Kick-offs einen freiwilligen(!) Projektleiter gefunden haben, können Sie die Details auch später noch besprechen.

Damit haben Sie das Ziel Ihrer Projektinitiierung erreicht:
Das Projekt ist angelaufen, Verantwortliche, Teams und Themen haben sich gefunden.

Wie Sie die inhaltliche Bearbeitung weiter begleiten, hängt von der Art Ihrer Zusammenarbeit ab.

In einem anderen Artikel werde ich Ihnen eine mögliche Vorgehensweise vorstellen, die praxiserprobt ist.



Ein paar Worte aus der Praxis:

Wenn Sie sich entschließen, diesen Weg zu gehen, bereiten Sie den Workshop wirklich gut vor! Der Erfolg des Projektes und damit die Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter zu richtig guten Beratern zu machen, hängt maßgeblich davon ab, wie begeistert sie sind und dass sie realistische Ressourcen bekommen.

Stellen Sie sicher, dass Sie über genügend Methodenkompetenzen und gute Moderationskenntnisse verfügen, um einen abwechslungsreichen und spannenden Workshop zu gestalten.
Langweilen sich Ihre Mitarbeiter oder sehen sie nur die Mehrarbeit, werden sie sich nicht genügend einbringen und nicht die Beratungsprodukte entwickeln, zu denen sie fähig sind.
Der Workshop sollte also möglichst interessant und abwechslungsreich gestaltet werden, damit alle Lust haben, sich einzubringen. Denken Sie bitte dabei auch an die unterschiedlichen Lerntypen!


Und noch ein Tipp (auch, wenn er seltsam erscheint):
Machen Sie sich mindestens ebenso viel Gedanken über eine gute Verpflegung wie über eine gute Methode. Ist das Essen schecht, ist es auch der Workshop!

Wenn Sie sicher gehen wollen, dass bei der Vorbereitung und im Workshop wirklich nichts vergessen und der Tag ein voller Erfolg wird, können Sie sich auch meine Unterstützung ins Haus holen.
Ich erarbeite gerne mit Ihnen gemeinsam Ihr kanzleiinternes Projekt und stehe auch bei der weiteren Begleitung an Ihrer Seite. Methoden- und Moderationskenntnisse können Sie bei mir ebenso voraussetzen wie auch eine gelungene inhaltliche Gestaltung.

So bringen wir Ihr Projekt nicht nur an den Start, sondern sorgen auch für eine gute Umsetzung und tolle Ergebnisse.

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